Jednu z nejznámějších a nejjednodušších odpovědí poskytuje teorie velkého muže. Jeho příznivce najdeme mezi historiky, politology, psychology a sociology. Great Person Theory říká, že člověk, který má určitý soubor osobnostních rysů, bude dobrým vůdcem bez ohledu na povahu situace, ve které se nachází. Absolutním ztělesněním teorie velkých lidí je koncept charismatického vůdce, před kterým se ostatní sklánějí (z řeckého charizma – dar, milost boží, milosrdenství bohů). Pokud je teorie správná, pak musí existovat některé klíčové osobnostní rysy, které z člověka dělají skvělého vůdce a vynikajícího manažera. Zkusme najít odpověď.
Vysoká inteligence, charisma, družnost, odvaha, nebo kombinace všech těchto vlastností? Co je lepší: být extrovert nebo introvert? Měl by být vůdce absolutně nemilosrdný, jak navrhl Niccolò Machiavelli v roce 1513 ve filmu Princ? Nebo jsou nejlepší vůdci lidé, kteří jsou vysoce morální? Nebo možná správnou odpověď dal velký Lao Tzu, který před dvěma tisíci lety napsal: „Země vládne spravedlnost, válku vede lstivost.“ Nebo nezáleží na osobnosti samotného vůdce, ale na sociálních charakteristikách prostředí, ve kterém byl vytvořen: složení rodiny, vzdělání, zaměstnání?
Umění být vůdcem se nedá naučit, dá se jen naučit.
Harold Jenin , podnikatel, miliardář
Psychologové, kteří se touto problematikou zabývají, provedli mnoho speciálních studií. a co? Skoro nic! Některé poměrně slabé závislosti lze skutečně najít. Obecně lze říci, že neexistují žádné pevné vztahy. Ukazuje se, že jen velmi málo osobnostních rysů přímo souvisí s efektivitou vedení a nalezené vztahy jsou obvykle dosti slabé.
Školení manažerů Zjistěte více
Vedení a osobní vlastnosti
Úroveň inteligence?
Lídři mají obvykle vyšší inteligenci než jejich okolí. Ale za žádných okolností by se kandidát na vedení neměl vymanit z průměrné intelektuální úrovně svých následovníků. Ti, kdo jsou „příliš chytří“, jsou davem nevyhnutelně odmítnuti. Jsou daleko od lidí. Intelektuál může zaujmout místo blízkého asistenta, mudrce, tajného poradce vůdce a v lepším případě šedé eminence. Ale „cesta na trůn“ je mu nejčastěji odepřena. Běda.
Motivace moci?
Mnoho vůdců je poháněno silnou touhou po moci. Mají silnou koncentraci na sebe, starost o prestiž, ambice a přebytek energie. Takoví vůdci jsou zpravidla lépe sociálně připraveni, vykazují větší flexibilitu a schopnost adaptace. Touha po moci a schopnost intrik jim pomáhá udržet se nad vodou po dlouhou dobu, ale nedělat svou práci efektivně. Například Boris Jelcin je obvykle vnímán jako vůdce s extrémně silnou touhou po moci. Podařilo se mu vládnout Rusku téměř 10 let. Je to úspěšné? Otázka je otevřená.
Morální charakter?
Studium historických záznamů ukázalo, že mezi 600 známými panovníky byli nejslavnější buď velmi vysoce morální nebo extrémně nemorální jedinci. Z toho můžeme předpokládat, že ke celebritě vedou dvě cesty: buď musíte být vzorem morálky a ctnosti, nebo mít bezzásadovou povahu Machiavelliho.
Rodina?
Americký psycholog Simonton shromáždil informace týkající se 100 osobnostních rysů všech amerických prezidentů. Jednalo se o charakteristiku rodin, ve kterých vyrůstali, vzdělání, předchozí zaměstnání a osobnostní rysy. Pouze tři z těchto proměnných – výška, velikost rodiny a počet knih, které prezident vydal před nástupem do úřadu – korelují s výkonem v úřadu. Zbývajících 97 charakteristik, včetně osobnostních rysů, není podle výsledků této studie vůbec spojeno s efektivitou člověka jako vůdce.
Růst?
Existuje jen malá korelace mezi výškou osoby a její pravděpodobností, že se stane vůdcem. Téměř všechny volby ve Spojených státech tedy vyhrál vyšší kandidát, s výjimkou dvou: Nixona a Cartera. Dalo by se namítnout, že vysoký člověk má o něco větší šanci stát se vůdcem. Nezapomínejme, že největšími vůdci byli také ti, kteří se nemohli pochlubit tím, že jsou vysocí.
„Plum Pudding in Danger“ od Jamese Gillraye, 1805
Viz také Chybí nám vedení v boji proti koronaviru
Existuje jen velmi málo důkazů, že vlastnosti jako charisma, smělost, dominance nebo sebevědomí jsou prediktory efektivnosti člověka jako vůdce.
Mezi osobními vlastnostmi a vůdčími schopnostmi lze tedy nalézt nějaký skromný vztah. Ale obecně je velmi těžké odhadnout, jak dobrým vůdcem člověk bude, jen podle jeho povahových vlastností. Vědci proto postupem času začali docházet k závěru, že nestačí dívat se pouze na osobnostní rysy. Je také nutné vzít v úvahu situaci, ve které se tyto rysy objevují. To neznamená, že osobnostní rysy vůbec neovlivňují šance stát se lídrem. Jen je třeba vzít v úvahu jak osobnost člověka, tak povahu situace, ve které musí hrát vedoucí roli. Podle tohoto názoru nemusíte být „skvělý člověk“, abyste byli efektivním vůdcem. Spíše musíte být správnou osobou na správném místě ve správný čas.
Náhodou
Vůdce může v některých situacích podat úspěšný výkon a v jiných selhat; své vůdčí schopnosti může prokázat pouze ve správné situaci.
Steve Jobs
Vezměme si příklad Steva Jobse, který spolu se Stefanem Wozniakem založil legendární společnost Apple Computers. Excentrický Jobs byl nejméně jako tradiční korporátní manažer. Byl vychován kontrakulturou 60. let a obrátil se k počítačům, již měl zkušenosti s užíváním LSD, cestoval do Indie a žil v komuně. V dobách před osobními počítači byl Jobsův neobvyklý styl právě to, co bylo potřeba k vytvoření nového odvětví. Během pěti let se stal vůdcem multimiliardové korporace. Ukázalo se však, že Jobsův neortodoxní styl se nehodí pro choulostivé a složité podnikání velké korporace v konkurenčním tržním prostředí. Apple začal trpět ztrátami, prohrával v konkurenci s konkurenty. V roce 1985 byl Jobs donucen podnik opustit pod tlakem Johna Sculleyho, muže, kterého sám Jobs kdysi pozval, aby vedl svou společnost. O několik let později Apple opět vedl Steve Jobs. Stalo se tak, když společnost čelila potřebě technologického průlomu: kvalitativně vylepšit operační systém, obnovit důvěru zákazníků a svou předchozí pozici na trhu.
Firemní lídr, který chce zůstat dlouhodobě efektivní, musí být schopen rychle se přizpůsobit měnícím se okolnostem a flexibilně měnit své chování. Ukazuje se, že to neplatí pro všechny. Manažer se často zafixuje na jeden styl chování, který se například v době vzniku firmy ukázal jako efektivní, ale nehodí se pro období intenzivního růstu a udržení získaných pozic. V důsledku toho firma postupem času ztrácí schopnost konkurovat na trhu.
John Akers
Typickým příkladem je smutný osud legendárního Johna Akerse, výkonného ředitele IBM, který byl z korporace neslavně vyhozen v roce 1993, po mnoha letech zářivé a úspěšné kariéry. Poté, co udělal z IBM v 1980. letech vlajkovou loď počítačového průmyslu, zjistil Akers, že není schopen vyrovnat se s rychlými technologickými změnami, které zachvátily počítačový průmysl od počátku 90. let. Není náhodou, že v moderním západním hightech podnikání je pro top management vzácné, aby bezpečně odpočíval na svých židlích déle než pět let. Periodické „střídání stráží“ umožňuje korporacím zůstat dynamické a adekvátně se orientovat v rychle se měnícím světě.
Viz také Teorie situačního vedení
Všichni noví vůdci, kteří nastoupí po odchodu předchůdce, čelí stejnému problému: musí se vypořádat s úspěchy a neúspěchy odcházejícího vůdce. Pokud byl úspěšný, budete s ním poměřováni.
Ale pokud převezmete vedení od špatného nebo kontroverzního vůdce, možná budete muset převzít odpovědnost za jeho chyby – a zároveň vyvinout novou strategii. Špatné vedení může poškodit jakoukoli organizaci, ať už je to vláda nebo společnost z Fortune 500, a noví lídři musí často podniknout drastická opatření, aby svou společnost zachránili – ale je důležité nevyhazovat s vaničkou i dítě. Nakonec musíte často pracovat s týmy, které ztratily víru a jsou unavené.
(Ne)čas skončit
I pro nejzkušenější vůdce je obtížné vypořádat se se všemi těmito problémy najednou. Jako kouč a konzultant jsem pomohl desítkám lídrů překonat tuto výzvu. Některým se to podařilo, ale viděl jsem i těžké případy, i když lídři vyrazili s těmi nejlepšími úmysly. Pár základních technik však firmě pomůže nejen odpoutat se od problémů neúspěšného řízení, ale také transformovat její strukturu a pomoci všem zaměstnancům dosáhnout jejich potenciálu.
1. Uznat úspěchy minulých vůdců.
Jste si jistý, že nejste „špatný šéf“?
Dobří vůdci dělají čáru mezi minulostí a budoucností. Mnozí kreslí tuto čáru tím, že svého předchůdce zcela ignorují – nebo v horším případě ho obviňují ze všech chyb a problémů společnosti. To je zvláště lákavé, pokud má předchůdce špatnou pověst.
Ale dobří vůdci uznávají fakta z minulosti a chápou, že bez ohledu na to, jak špatný byl poslední vůdce, stále v některých věcech uspěl. Je pravděpodobné, že někteří z vašich zaměstnanců podporují minulé vedení a ne všichni budou souhlasit s tím, co se pokazilo a co je třeba změnit. Nový vedoucí musí uznat všechno dobré, co předchůdce udělal, ale zároveň klidně mluvit o traumatech a škodách, které firmě způsobil.
Jak překonat osamělost? Práce nám pomáhá
Někdy není důvod rozchodu příliš hrozný, ale přesto je potřeba ho vyslovit. Nedávno jsem například pomáhal velké nadnárodní společnosti při výměně generálního ředitele. Firmě se kvůli pandemii nedařilo, a proto musela zásadně změnit svou obchodní strategii. Představenstvo rozhodlo, že předchozí generální ředitel se k tomu příliš nehodí.
Během přechodu nový generální ředitel nadále děkoval svému předchůdci za to, jak společnost rozrostl, a za úspěchy, ke kterým ji dovedl – byl prostě méně vhodný pro výzvy, kterým bude čelit budoucnost.
Rozdíl mezi pohlavími: rezervace vstupenek
Úspěšné vedení je o nalezení rovnováhy mezi dvěma zdánlivě protichůdnými pravdami. Váš předchůdce samozřejmě nebyl flákač, ale zároveň nebyl (a je nepravděpodobné, že se v budoucnu stane) efektivním vůdcem. Dobrý vůdce musí obě tyto skutečnosti uznat – přímo, upřímně a upřímně.
2. Vytvořte prostor pro budoucnost vytvářením příležitostí k odpuštění.
(Ne)čas skončit
Za většinou neúspěšných akcí vedení stojí dobré úmysly. Protože někdy i ty dobře míněné činy vedou k nezamýšleným následkům nebo přímé újmě.
K rozpoznání rozdílu mezi záměry a výsledky minulého lídra někdy stačí říct: „Chápu, že předchozí vedení chtělo pro firmu to nejlepší, ale jejich metody (přístup, styl) nefungovaly.“
Andrew Blam Andrew Blum je zakladatelem a generálním ředitelem The Trium Group, strategickým konzultantem a vyhledávaným výkonným koučem. Vybudoval si kariéru na podpoře klientů prostřednictvím transformačních změn prostřednictvím jedinečné praxe, která integruje strategii, vedení a kulturu.
Přihlaste se na stránku a přečtěte si celý článek
