Podle míry zapojení do projektu lze rozlišit tři skupiny účastníků:
jádrový tým – skupina specialistů a organizací přímo pracujících na realizaci projektu v úzkém vzájemném kontaktu;
rozšířený tým – větší než hlavní skupina, sdružuje specialisty a organizace, které pomáhají členům hlavní skupiny, ale nejsou přímo zapojeny do realizace projektu a dosahování jeho cílů;
Stakeholdery jsou lidé a organizace, které ovlivňují členy kmenových a rozšířených týmů a průběh projektu, ale přímo s nimi nespolupracují.
Hlavními účastníky projektu jsou zpravidla:
Zákazník – strana, která má zájem o realizaci projektu a dosažení jeho cílů. Budoucí vlastník výsledků projektu. Zákazník stanoví základní požadavky na výsledky projektu, zajistí financování projektu na náklady vlastních nebo vypůjčených prostředků a může uzavírat smlouvy s hlavními realizátory projektu.
Společnost, která projekt iniciovala, může mít roli iniciátora a/nebo sponzora (kurátora) projektu.
Iniciátor projektu je zaměstnanec, který identifikuje potřebu projektu a podá „návrh“ k zahájení projektu. Tato osoba může být z jakékoli funkční jednotky nebo úrovně v rámci organizace nebo mimo ni.
Sponzor (kurátor) projektu – pracovník (zpravidla vyšší manažer) organizace realizující projekt, který na projekt ze strany organizace (vlastníka projektu) dohlíží, zajišťuje celkovou kontrolu a podporu projektu (finanční, materiální, lidské a jiné zdroje). Zadavatel projektu (kurátor) je odpovědný za to, že projekt dosáhne svých konečných cílů a realizuje přínosy pro organizaci. Sponzor projektu je odpovědný generálnímu řediteli/prezidentovi nebo správní radě.
Zadavatel projektu jmenuje projektového manažera a poskytuje mu potřebnou podporu.
Projektový manažer (projektový manažer) – osoba odpovědná za řízení projektu. Projektový manažer je odpovědný za dosažení cílů projektu v rámci rozpočtu, včas a ve stanovené úrovni kvality.
Projektový manažer zajišťuje každodenní řízení projektu, projektového týmu, v kontextu všech hlavních manažerských funkcí (řízení termínů, nákladů, rizik atd.). V závislosti na velikosti projektu může projektový manažer získat podporu od administrátora projektu nebo podpůrného týmu (projektové kanceláře).
Možnými účastníky projektu v závislosti na jeho typu, typu, složitosti a rozsahu mohou být:
Investor – strana investující do projektu například prostřednictvím úvěrů. Pokud investor a zákazník nejsou tatáž osoba, pak jako investoři obvykle vystupují banky, investiční fondy a další organizace.
Dodavatel (generální dodavatel) – strana nebo účastník projektu, který vstupuje do vztahu se zákazníkem a přebírá odpovědnost za provedení prací a služeb na základě smlouvy – může se jednat o celý projekt nebo jeho část.
Subdodavatel – vstupuje do smluvních vztahů se zhotovitelem nebo subdodavatelem vyšší úrovně. Zodpovědnost za provedení prací a služeb v souladu se smlouvou.
Dodavatelé — subdodavatelé provádějící různé druhy dodávek na smluvním základě – materiál, zařízení, vozidla atd.
Úřady – strany, které předkládají a podporují environmentální, sociální a další veřejné a vládní požadavky související s realizací projektu.
Spotřebitelé finálních produktů – právnické a fyzické osoby, které jsou kupujícími a uživateli výsledku projektu, určují požadavky na vyráběné výrobky a poskytované služby a vytvářejí po nich poptávku.
Projektový manažer je klíčovou postavou projektového řízení
Hlavní předností konceptu projektového řízení je delegování pravomocí a přiřazení odpovědnosti za dosahování cílů konkrétním lídrům – projektovému manažerovi a klíčovým členům projektového managementu.
Odpovědnost a pravomoci projektového manažera jsou určeny smlouvou se zákazníkem a/nebo projektovou chartou (u interních projektů).
Projektový manažer obvykle vykonává následující funkce:
Tvoří organizační strukturu projektu a tým projektového managementu;
Řeší otázky získávání zdrojů pro projekt;
Podílí se na výběru, školení a motivaci personálu;
Určuje odpovědnost, náplň práce a cíle pro každého člena týmu;
Vypracovává a koordinuje plán projektu, včetně harmonogramu, rozpočtu, plánu řízení rizik, plánu komunikace a případně dalších prvků;
Zajišťuje realizaci plánu projektu;
Koordinuje a podílí se na práci na uzavírání smluv v projektu a sleduje jejich včasné plnění a uzavírání;
Naváže všechna potřebná komunikační spojení;
Zajišťuje vytváření efektivních informačních toků v projektu, přípravu a poskytování zpráv;
Udržuje neustálou komunikaci se zákazníkem, řeší všechny jeho případné dotazy a zajišťuje, aby od něj dostal všechny potřebné informace pro kvalitní provedení práce na projektu;
Sleduje a analyzuje aktuální stav prací na projektu, předvídá možné problémy a přijímá nápravná opatření;
Koordinuje činnost všech účastníků a kontroluje změny;
Zajišťuje úplné a včasné uzavření projektu.
Projektový manažer musí rozumět zájmům klíčových účastníků a rysům projektového prostředí a být schopen je analyzovat.
Projektový tým a tým projektového managementu
Pro dosažení cílů projektu vytváří manažer speciální organizační struktury: projektový tým a tým projektového managementu. Úspěch celého projektu do značné míry závisí na efektivitě fungování těchto organizačních struktur.
Projektový tým – dočasná organizační struktura, která sdružuje jednotlivé specialisty, skupiny a/nebo organizace zapojené do realizace projektových prací a odpovědné projektovému manažerovi za jejich realizaci.
Projektový tým je vytvářen cíleně po dobu trvání projektu. Může zahrnovat jak interní, tak externí umělce a konzultanty. Existují různé přístupy k sestavení projektového týmu (například maticové struktury), liší se ve formách přitahování účinkujících a uplatnění síly projektového manažera.
Tým projektového řízení sdružuje členy projektového týmu, kteří se přímo podílejí na řízení projektu a rozhodování managementu. Snížení rizik projektu a potenciálních problémů závisí na schopnosti projektového manažera identifikovat a přilákat potřebné specialisty pro řízení projektu.
Manažeři a členové týmu (performers) jsou podřízeni projektovému manažerovi a jsou zodpovědní za realizaci plánované práce a výsledků (odpovědnost se může lišit od jednoho vybraného výsledku (dokumentu, rozhodnutí) až po dokončený dílčí projekt). Důležité je hned od začátku shrnout zkušenosti všech členů týmu pro řešení případných problémů projektu. Na velkých projektech může projektový manažer sestavit malý tým klíčových zaměstnanců, z nichž každý je zodpovědný za svůj vlastní podtým (strukturovaný do pracovních balíčků nebo podprojektů).
Je nutné, aby každý zaměstnanec pracující na projektu jasně definoval:
role a linie podávání zpráv vedoucímu projektu při práci na projektu (může se řídit obvyklými liniemi podávání zpráv pro jiné typy práce);
rozsah práce a požadavky na dodané výsledky (finální a meziprodukty);
míra odpovědnosti (rozhodnutí, která je oprávněn činit v rámci svých funkcí).
Projekční kancelář
Velké projekty mohou mít vyhrazeného projektového administrátora a kancelář na podporu projektového manažera při shromažďování a zpracování informací a provádění manažerských funkcí.
Projekční kancelář je specializovaná (fyzická nebo virtuální) organizační struktura určená k podpoře realizace projektů na různých úrovních řízení v organizaci.
„Projektová kancelář může pracovat v široké škále úkolů, od podpory projektových manažerů formou školení, softwaru, šablon až po zodpovědnost za výsledky projektu“ (PMBoK).
Projektová kancelář může v závislosti na typu a účelu zastávat odpovídající pozici v organizační hierarchii, a to jak na úrovni blízké vedení společnosti, tak na úrovni řízení jednotlivých velkých divizí.
Podpůrné kanceláře pro jednotlivé projekty nebo programy poměrně často vytvořené pro rozsáhlé, komplexní projekty a programy za účelem centralizace a optimalizace procesů řízení projektů a podprojektů. Takové projektové kanceláře (projektové centrály) jsou součástí systémů řízení pro konkrétní projekty a jejich potřeba je zpravidla nepochybná. Kancelářské funkce mohou zahrnovat integraci kalendářních a finančních plánů dílčích projektů, zajištění kontroly a koordinace činností vedoucích dílčích projektů, podporu komunikace, toku dokumentů, řízení změn a kontrolu kvality.
Projektové kanceláře na úrovni jednotlivých divizí organizace jsou také docela běžné. Projektové kanceláře tohoto typu jsou běžné ve velkých korporacích a vládních organizacích na úrovni oddělení, které provádějí značný počet vlastních projektů nebo značné množství práce v podnikových projektech (například oddělení informačních technologií, oddělení investiční výstavby) v s cílem zajistit víceprojektové plánování, optimalizovat distribuci a koordinaci vlastních zdrojů podílejících se na různých projektech.
Zkušenosti ukazují, že nejobtížnější, z hlediska tvorby a realizace, je firemní projektová kancelář (KPO). Právě vytvoření korporátní projektové kanceláře přitom umožňuje plně realizovat výhody využívání přístupů projektového řízení na podnikové úrovni.
Firemní projektová kancelář může zajistit implementaci jak podpůrných, tak vývojových funkcí systému řízení firemních projektů:
Podpora a rozvoj metodiky, standardů a procesů projektového řízení;
Zajišťování personálního rozvoje v oblasti PM;
Podpora a rozvoj PM nástrojů a infrastruktury;
audit procesu projektového řízení,
a přímo implementovat manažerské funkce, včetně:
Administrativní podpora projektových manažerů a implementace jednotlivých procesů řízení na projektové úrovni;
V. Realizace projektu
19. Projekt realizuje realizátor projektu v souladu s dohodou s mezinárodní finanční organizací, rozhodnutími vlády Ruské federace, jakož i dohodami, jejichž uzavření je upraveno dohodou s mezinárodní finanční organizací .
20. Realizátor projektu má právo pověřit realizací funkcí pro realizaci projektu realizační skupinu projektu nebo konzultanty vybrané způsobem stanoveným v odst. 11 těchto Pravidel.
Po dohodě s Ministerstvem hospodářského rozvoje Ruské federace a Ministerstvem financí Ruské federace má zpracovatel projektu právo pověřit realizací těchto funkcí skupinu pro přípravu projektu.
(ve znění vyhlášky vlády Ruské federace 30.11.2009 N 971)
(viz text v předchozím textu)
21. Plán realizace projektu a plán pořízení zboží, prací a služeb v rámci projektu, jakož i zprávy o jejich realizaci schvaluje pověřená osoba realizátora projektu po dohodě s Ministerstvem hospodářského rozvoje ČR. Ruská federace a Ministerstvo financí Ruské federace v mezích jejich pravomoci.
(ve znění vyhlášky vlády Ruské federace 30.11.2009 N 971)
(viz text v předchozím textu)
Rozpočet projektu schvaluje pověřená osoba realizátora projektu každoročně po schválení federálního rozpočtu na příslušný rozpočtový rok po dohodě s Ministerstvem financí Ruské federace a Ministerstvem hospodářského rozvoje Ruské federace.
(ve znění vyhlášky vlády Ruské federace 30.11.2009 N 971)
(viz text v předchozím textu)
21.1. Ministerstvo financí Ruské federace spolu s Ministerstvem hospodářského rozvoje Ruské federace a realizátorem projektu při přípravě návrhu federálního zákona o federálním rozpočtu na příslušný rok a na plánovací období stanoví předepsaným způsobem ve federálním rozpočtu:
a) rozpočtové příděly na realizaci projektů, jejichž financování je zajištěno prostředky poskytnutými mezinárodní finanční organizací;
b) rozpočtové příděly na realizaci projektů, jejichž financování není zajištěno prostředky poskytnutými mezinárodní finanční organizací a jejichž zdrojem financování jsou prostředky z federálního rozpočtu (spolufinancování projektu realizovaného z prostředků získaných v důsledku vládních externích půjček Ruské federace);
c) rozpočtové příděly na obsluhu a splácení úvěrů;
d) rozpočtové příděly na provádění záruk v rámci projektů realizovaných s pomocí záruk mezinárodních finančních organizací a Ruské federace;
e) rozpočtové příděly na realizaci projektů, jejichž financování je zajištěno z federálního rozpočtu bez vládních externích výpůjček Ruské federace s konzultační a analytickou pomocí mezinárodní finanční organizace;
f) rozpočtové příděly na úhradu konzultační a analytické pomoci od mezinárodní finanční organizace v souvislosti s projekty realizovanými na náklady federálního rozpočtu bez vládních externích půjček Ruské federace s poradenskou a analytickou pomocí mezinárodní finanční organizace.
(bod 21.1 byl zaveden nařízením vlády Ruské federace ze dne 30.11.2009. 971. XNUMX N XNUMX)
21.2. Příděly federálního rozpočtu poskytnuté na realizaci projektu zahrnují náklady na realizaci a dokončení projektu v souladu s postupy mezinárodní finanční organizace, včetně nákladů na realizační tým projektu nebo konzultanta angažovaného v souladu s odstavcem 20 těchto Pravidel. , stejně jako náklady na projektovou přípravu.
(bod 21.2 byl zaveden nařízením vlády Ruské federace ze dne 30.11.2009. 971. XNUMX N XNUMX)
